Oda do R.

​R. się opłaca. Wiedzą o tym firmy, które zatrudniają osoby niepełnosprawne. Wiedzą organizacje, które pilnują, aby kobiety miały zapewnione taką samą ścieżkę kariery, jak mężczyźni, o tych samych kompetencjach. Wiedzą menedżerowie, którzy potrafią wykorzystać potencjał dwóch czy nawet więcej grup pokoleniowych. Wiedzą autorzy licznych badań, którzy potwierdzają, że rośne satysfakcja klienta, rośnie zaangażowanie pracowników, rośnie sprzedaż, kreatywność, innowacyjność i kapitał społeczny. Wszystko rośnie, gdy w pobliżu jest R. Wie o tym i Karta R., która również dumnie rośnie.

R. jako wzorowy uczeń dołącza więc do klasy o profilu odpowiedzialnym, obok CSR-u, Gospodarki Cyrkularnej i Zrównoważonego Rozwoju. Niesie z sobą duży bagaż doświadczeń, jest nowa i fascynująca, niesie z sobą powiew świeżości. Jednocześnie tak bardzo przypomina poprzednich uczniów, że trudno jej się teraz usadowić na równi z kolegami. Często jest szybko oceniana i podsumowywana jako młodsza siostra etyki czy przyszywany brat HR-u. 

R. za nic ma jednak stereotypy i odważnie siada w ławce.  W centrum zainteresowania stawia sobie bowiem człowieka, jego dobrobyt i szczęście.  Tym samym uzupełnia dotychczasowych uczniów i wzmacnia ich dotychczasowe zalety. Chce ich też dobrze rozumieć, aby mogli wspólnie osiągnąć sukces – świadectwo z czerwonym paskiem i pierwsze miejsce w rankingu „Perspektyw”.

R. jest naprawdę wspaniała. Jest otwarta, czasem absurdalna, ma do siebie duży dystans i wprowadza do klasy dobrą atmosferę. Inspiruje i ma mnóstwo pomysłów. Nie dyskryminuje. Z dużą przyjemnością w sposób przejrzysty i zrozumiały opowiada innym o tym, co dla niej ważne i mówi tylko do tych, którzy chcą jej słuchać. Znajduje sobie sprzymierzeńców, jak wiek, płeć czy pochodzenie i to na nich buduje swoją siłę. Wie jednak, że to nie wystarczy, dlatego uczy się radzić sobie także z odmiennymi kulturami, stylami komunikacji czy osobowościami. Zaprasza na treningi, podczas których umiejętnie wykorzystuje doświadczenie i potencjał innych, co pozwala wygrywać mecze w dwa ognie. Lubi wymiany klasowe i zaprasza rówieśników z innych szkół do współtworzenia nowych pomysłów. Zamiast przymusu, wybiera dowolność i wolność wyboru. Przywiązuje wagę do reguł i prac domowych i jest może nieco zasadnicza, ale jednak zamiast sztywnych ram, daje poczucie swobody i bezpieczeństwa. Zawsze podkreśla, że nie może (i nie chce) zmuszać nikogo do polubienia jej. Otwarcie, bez wstydu czy zażenowania wyznaje, że szacunek to jej największa wartość. Zwraca uwagę, że wiedza uczniów z klasy wyżej, nie zwalnia innych z odpowiedzialności za stawienia czoło problemom, które się pojawią. Czuje, że jest skuteczna, ale wie, że musi się jeszcze wiele nauczyć, aby to dobrze sprawdzić. 

Różnorodność. Jedyna w swoim rodzaju. 

Z dzienniczka uwag:

•    Zarządzanie różnorodnością zwiększa satysfakcję pracowników. 
Badanie Gallupa przeprowadzone wśród 800 firm (2014 r.) pokazało, że 60% pracowników organizacji, które stosują politykę różnorodności uznaje, że jest bardziej zaangażowanych w swoją pracę. Różnorodne firmy mogą się także pochwalić się 19% większym zyskiem niż te „nieróżnorodne”. WIĘCEJ

•    Różnorodność polepsza wyniki finansowe 
Zgodnie z badaniem przeprowadzonym przez grupę McKinsey, firmy o dojrzałej polityce różnorodności ze względu na płeć, mogą osiągnąć do 15% lepsze wyniki finansowe niż inne (homogeniczne) firmy o podobnych profilach biznesowych. WIĘCEJ

Badanie Catalyst także udowadnia, że firmy, których Zarządy mają więcej kobiet, osiągają ambitniejsze cele biznesowe w dłuższej perspektywie czasowej. WIĘCEJ 

Badanie Cedric Herring przeprowadzone na University of Chicago również potwierdza, że różnorodne zespoły przynoszą firmom do 6% wzrostu dochodu, 15% więcej nowych klientów i większy udział w rynku WIĘCEJ

•    Różnorodność wzmacnia innowacyjność 
Według Harvard Business Review, zespoły liderów, którzy potrafią dobrze zarządzić różnorodnością 2.0 (tj. zarówno wrodzoną, jak i nabytą) i stwarzają atmosferę zachęcającą do dzielenia się pomysłami, wykazują się do 3,5 razy większą innowacyjnością niż zespoły, w których nie ma kultury „speak-up”. WIĘCEJ

Strategic Management Journal również przytacza tezę, że innowacyjność skorelowana jest pozytywnie z różnorodnością ze względu na płeć i pochodzenie (badania firm z rankingu Fortune 500). WIĘCEJ

•    Różnorodność lepiej się rozwija w warunkach swobody 
Analiza raportów 800 amerykańskich firm i wywiadów z top managementem przeprowadzona przez Frank Dobbin i Alexandrę Kalev pokazała, że firmy osiągają o wiele lepsze wyniki, gdy ograniczą mechanizmy kontroli diversity w jej strukturach do minimum. Są także bardziej efektywne, gdy angażują menedżerów do wspólnego rozwiązywania problemów związanych z różnorodnością w firmie, zapewniają im możliwość pracy w różnorodnych środowiskach i zaangażowania się w promocję równego traktowania w firmie. WIĘCEJ

•    Różnorodność jest wrażliwa na fałsz 
Badanie ponad 700 firm pokazało, że wprowadzenie programów szkoleniowych z zakresu różnorodności może paradoksalnie zmniejszać reprezentację mniejszości (tu: afroamerykańskich kobiet) w firmie, ponieważ sama informacja o prowadzonych treningach nie pociąga za sobą przekonania, że firma będzie traktowała ich sprawiedliwie. WIĘCEJ 

Wprowadzenie polityki antydyskryminacyjnej może również obniżać także liczbę skarg związanych z nierównym traktowaniem, nawet gdy pojawia się coraz więcej przypadków dyskryminacji. Dzieje się tak w firmach, w których poczucie współodpowiedzialności za szerzenie szacunku wobec różnorodności nie jest elementem polityki szkoleniowej czy rekrutacyjnej. WIĘCEJ
 
Potwierdzają to również inne badania, których uczestnicy przyznali, że wdrożenie systemu skarg czy polityki różnorodności w ich firmach mogłyby wpłynąć na to, że czuliby się zwolnieni z odpowiedzialności, wierząc, że firma sama zzatroszczy się o sprawiedliwość dla innych i zajmie się problemami za nich. WIĘCEJ

•    Nieumiejętna ścieżka szkoleniowa może prowadzić do większej dyskryminacji 
Okazuje się, że szkolenia z zakresu różnorodności i poszanowania inności są tak szybko “przyswajalne”, jak i zapominane, a pozytywne efekty szkoleń opartych tylko na przekazywaniu informacji (np. e-learning) znikają po średnio 1 dniu. WIĘCEJ

Co więcej, pracownicy źle reagują na obowiązkowe szkolenia, szczególnie te, które w sposób zbyt nachalny starają się przekazywać im wartości czy odpowiednie sposoby zachowań, co w efekcie sprawia, że mogą reagować większą agresją i uprzedzeniami w stosunku do grup mniejszościowych w ich firmie. WIĘCEJ 

I na koniec moja ulubiona anegdotka z zakresu diversity. W jednej z firm pojawił się komunikat: „Discriminate, and company will pay the price.” Pracownikom trudno było oprzeć się takiej pokusie. 

Anna Hincz

DIVERSITY MANAGER W BETTER.

Absolwentka Wydziału Psychologii na Uniwersytecie Warszawskim i studiów podyplomowych CSR. Strategia odpowiedzialnego biznesu na Akademii Leona Koźmińskiego. Współautorka programów edukacyjnych fundacji korporacyjnych i programów wolontariatu pracowniczego. Doświadczony strateg komunikacji działań społecznych i CSR. Całoroczna rowerzystka.