Zarządca folwarku czy autentyczny lider?

III Kongres Różnorodności wpisał się po raz kolejny do debaty publicznej dotyczącej zarządzania organizacjami. W tym roku skupiliśmy się na jakości przywództwa w Polsce, w odniesieniu do zarządzania różnorodnością.

Jeśli przyjąć, że ich się nie mianuje, a narzucają się niejako sami, to wciąż wśród nas są osoby, których chętnie się słucha, śledzi na Twitterze, a nawet robi z nimi selfie. Czyli, podąża się za nimi w sobie najlepiej znany sposób. Liderzy.
 
Cechy osobiste jakimi się wyróżniają pozwalają zespołowi wykonywać zadania pod ich okiem; sprawy jakby same sobie idą. I to jest chyba pierwsza i zauważalna cecha osoby, którą moglibyśmy nazywać liderem, używając oczywiście do tego również zaimka żeńskiego.

Oprócz umiejętności miękkich i sprawczych są kolejne, nie mniej ważne u lidera:
1. strategiczne,
2. zwiększonej decyzyjności,
3. motywujące,
4. dyscyplinujące.
 
Z tych wszystkich cech, świadczących o społecznym (organizacyjnym) nadaniu lidera wynika oczywisty wniosek, że za liderami się podąża chętnie, a organizacja w jakiej oni działają, niezależnie od wielkości, staje się poniekąd mechanizmem samoorganizującym się, szczególnie w momentach krytycznych.
 
Wyobrażenia a rzeczywistość
Generalnie, kiedy zaczyna się rozmowy o liderze dominuje ton wyobrażeniowy. Lider powinien być taki, a nie inny, serca i umysły ludzi powinien pociągać za sobą w sposób zaraźliwy, etc. Sugeruje to ciągłe niedobory, tęsknoty, ale także wciąż żywą skłonność do zgody na podporządkowanie się prawej, odpowiedzialnej i porywającej osobowości.
Można zadać pytanie – dlaczego takich osobowości w pobliżu nie ma dostatecznie wiele? Albo – dlaczego obecnym liderom można wytknąć zbyt dużo słabości, aby w pełni im zaufać?
W momencie przejścia cywilizacyjnego, w którym się znajdujemy dość łatwe do przewidzenia są konsekwencje erozji autorytetów, osłabianie pozycji lidera. I tu można całkiem serio obawiać się, że w post-przyszłościowym, to znaczy, w świecie bitowym i bitcoinowym, gdzie procesy rządzą produkcją, a inteligentne maszyny zajmują się zarządzaniem, zapotrzebowanie na liderów spadnie w sposób nieodwracalny.
 
Sobie winni
Zanim skonsumowaliśmy postnowoczesność, nadeszła rewolucja 4.0 (globalizacja, technologie, Internet). Jacek Santorski, psycholog biznesu, gość III Kongresu Różnorodności, przypomniał o tym, że w Polsce wciąż żyjemy w XIX wieku. Nadal można spotkać u nas folwarczny sposób zarządzania firmami. Czołobitność i zgoda na bezkrytyczne przyjmowanie poleceń szefa przekłada się na autorytarne zarządzanie – kulturę pracy organizacji. Skazuje to nas na pozostawanie jedną nogą w epoce pary, podczas gdy świat ucieka ku kolejnemu przewrotowi informatycznemu.
 
Być może to koturnowe zarządzanie, (od jakiego niewolna jest chociażby polityka), odpowiada słabnącemu zakorzenieniu jednostki w świecie. I pokazuje słabość liderów, którzy chowają się za maską ważniactwa i jedynej prawdy. A przecież narzędzia zarządzania różnorodnością podsuwają osobom na kierowniczych stanowiskach sposoby jak nie dać się zamknąć w gabinecie, w silosie wiedzy. Jak nie otaczać się pracownikami, którzy wcześniej czy później urobią się sami na wzór „mierny, bierny, ale wierny”. Tu znajduje się źródło rozwoju – czyli jak dopuszczać do głosu żywotne światowe trendy w zarządzaniu zespołami. Jak umiejętnie korzystać z różnic mentalnych, intelektualnych, płciowych, wiekowych, kulturowych etc, jakie charakteryzują środowiska pracy.
 
Tu dochodzimy do czegoś, co także zostało zauważone podczas dyskusji na scenie Och!Teatru, który gościł III Kongres Różnorodności. Czy liderem może być ktoś, kto nie wie, co czeka nas za rogiem? – Przemysław Radwan z Fundacji Szkoły Liderów poszerzył wątpliwości dotyczące jakości przywództwa w Polsce. Oraz zakres tego, czym lider XXI wieku powinien zarządzać jako niewygodną oczywistością. Bopól niewiedzy przyrasta, podobnie jak związanych z nią: niepokoju i nielinearnych, nieprzewidzianych wzrostów i regresów koniunktury runku/organizacji.
 
Płynność wiedzy, jej rozpad w szybkim tempie, poszerzająca się liczba tych, którzy uczą się w sposób przekrojowy (konkurencja dla lidera), nieustająca zmiana technologiczna i zmiana społecznych oczekiwań od firm, innych organizacji – to kolejne zjawiska wobec których musi stanąć lider. Tutaj umiejętności samooceny, utrzymywania się w wiedzowym mainstreamie, ale także radar wychwytywania sygnałów spoza niego– to konieczność dla lidera–przywódcy. Jednocześnie autorytetu i dobrego kolegi.
 
Tylko słaba osobowość nie przyzna się do tego, że nie wie jak będzie wyglądał rynek, bądź zapotrzebowanie klientów za 3-5 lat. Nie jest to wcale oznaka słabości niedopuszczalnej w społecznym (organizacyjnym) odbiorze lidera. Wręcz odwrotnie – to sygnał dla zespołu, który lider jasno wysyła – razem możemy więcej. Bo tylko wspólnie można poszukać odpowiedzi na pytania, które są kluczowe dla przetrwania wszystkich.
 
III Kongres Różnorodności zorganizowany został przez firmę Henkel Polska i wydawcę platformy internetowej Be.Navigator. Odbył się w Och!Teatrze, w Warszawie, 9 listopada 2016 roku. Sporo uwagi poświęcono w nim na dyskusję – Lider, motorniczy czy hamulcowy oczekiwanej zmiany?
 
Video z debaty jest dostępne TUTAJ

Paweł Oksanowicz

dziennikarz MUZO.FM, gdzie prowadzi program BIZON, o zrównoważonym rozwoju, autor książek o tematyce społeczno-biznesowej, oraz powieści.